Toch zijn er onderwerpen waar je niet verder mee komt en die iedere keer terugkomen. Er zijn al verschillende oplossingen voor bedacht en besluiten over genomen. Ze hebben een taaiheid waardoor je je afvraagt wat je er mee moet. Het voelt ongemakkelijk omdat je vindt dat het al opgelost had moeten zijn.

Over wat voor onderwerpen hebben we het eigenlijk? Een paar voorbeelden:

• als algemeen manager constateer je dat er in je organisatie over lastige onderwerpen moeizaam besluitvorming plaatsvindt. Je wilt dat daar verbetering in komt.
• als directeur-eigenaar merk je dat je zaken onvoldoende gedelegeerd krijgt en teveel zelf doet, ondanks dat je nieuwe mensen hebt aangenomen.
• als afdelingshoofd heb je hard gewerkt aan de samenvoeging van twee afdelingen, nieuwe teamleiders aangesteld en het werk beter ingericht. Maar de prestaties zijn achteruit gegaan, mensen bakkeleien over waar ze wel en niet verantwoordelijk voor zijn en je moet voortdurend brandjes blussen.

Het is een belangrijke stap als je een dergelijk onderwerp een ‘vraagstuk’ kunt noemen waarmee je accepteert dat het een andere aanpak nodig heeft. Met een dergelijk vraagstuk heb je mogelijk een aanknopingspunt voor een noodzakelijke verandering. Het wordt een veranderproject dat de potentie heeft jou en je organisatie een volgende stap te laten zetten. Het lastige, hardnekkige probleem blijkt een toegangsdeur te zijn naar meer effectiviteit, klantgerichtheid of tevredenheid.

Het gaat er om in een dergelijke situatie een pas op de plaats te maken en deze keer niet voor de snelle oplossing te gaan. Als die er was geweest dan was die al doorgevoerd. Je gaat te werk als een arts: wat is de diagnose? Wat is de kern van het vraagstuk, hoe doet het zich voor? Je doet feitelijk onderzoek, je interviewt betrokkenen en je gaat kijken naar mensen en processen.

We hebben het hier over de zogenoemde diagnose van het vraagstuk. Een belangrijk onderdeel van het veranderproces dat een dag of drie maanden kan duren, afhankelijk van de complexiteit en het aantal betrokkenen. De veranderdiagnose is de basis waarop je je veranderaanpak maakt.

Voor deze keer zoomen we in op een enkel aspect van de vraagstukdiagnose: wat draag je er zelf aan bij dat het vraagstuk zich voordoet? Je stelt jezelf de vraag: welk gedrag, welke houding en aannames van mij veroorzaken dit fenomeen of houden het in stand? Het is niet altijd eenvoudig om hier meteen zicht op te hebben. Nog afgezien van dat het niet altijd leuk is om erachter komen dat het voor een deel door jezelf veroorzaakt wordt. Je spant je in om zowel je eigen overtuigingen als je handelen tot onderwerp van onderzoek te maken.

Wat het je op gaat leveren is dat wanneer je bij jezelf begint met een verandering van overtuiging en gedrag, de organisatieverandering die nodig is, veel effectiever en soepeler gaat verlopen. De ander kunnen we niet veranderen. Maar met enige inspanning kunnen we echter onszelf wel een andere gewoonte eigen maken. Als we de nieuwe gewoonte hebben gevonden en die consequent gaan toepassen versterken we onze slagkracht en zeggingskracht. We versterken ons persoonlijk leiderschap. Dat hebben we nodig om de scepsis en de tegenstand die we tegenkomen als we zaken willen veranderen, met gezag en vertrouwen tegemoet te treden.

Wat betekent dat voor de drie eerder genoemde voorbeelden?

• Deze algemeen manager neemt afscheid van de overtuiging dat ‘iedereen als die nadenkt, weet wat er moet gebeuren’ en maakt zich de gewoonte eigen om bij ieder onderwerp de verantwoordelijkheid over de besluitvorming duidelijk te beleggen: of bij zichzelf, of bij een van zijn MT leden, of elders in de organisatie.
• Deze directeur-eigenaar neemt afscheid van de overtuiging ‘dat het wel op mijn manier moet gaan’ en oefent zich om op basis van helder geformuleerde eindresultaten mensen hun verantwoordelijkheid en bevoegdheid te geven om zelfstandig te handelen.
• Dit afdelingshoofd neemt afscheid van de overtuiging ‘mijn managementstijl was altijd goed en hoef ik nu ook niet aan te passen’ en went zich aan beter te luisteren en meer rekening te houden met wat de nieuwe situatie vraagt.

Het mag duidelijk zijn dat we het hier over een eerste stap hebben en over een enkel aspect van een grotere veranderaanpak.

Praktische tips

• Zie leidinggeven aan verandering ook als een persoonlijk leerproces waarbij je je ontwikkelt in je leiderschap
• Vraag je af hoe jij zelf bijdraagt aan het probleem dat je in de organisatie op wilt lossen. Wat is de overtuiging die je belemmert. Wat zou een zinvolle andere gewoonte zijn?
• Vraag rechtstreeks aan de mensen om je heen: wat doe ik zodat dit onderwerp nog niet vooruitkomt, wat heb je voor suggestie aan mij?
• Organiseer je persoonlijke reflectie over je talenten en valkuilen met een collega, sparringpartner of coach

Ik wens je veel inspiratie en kracht om de wezenlijke vragen te stellen. Mijn ervaring is dat die de goede koers gaan geven.

Artikel van: Leiding geven aan verandering

Wat is je eigen rol bij een organisatieverandering?

Een van mijn klanten, een directeur met een afdeling met 75 professionals, zegt: Ik heb iedereen op een nieuwe functie gezet. Zelfs van een paar mensen afscheid genomen. Nu gaan we het doen en moet het gaan werken. Maar ik weet nog niet precies hoe ik dat voor elkaar ga krijgen.

Een andere relatie die manager is bij een grote IT afdeling bij de overheid: We hebben het nu organisatorisch opnieuw ingericht. De mensen snappen prima wat we bedoelen. Maar nu moeten wij als managementteam de nieuwe werkcultuur handen en voeten gaan geven. Daar hebben we nog geen concrete aanpak voor.

En daar zit het kritische punt: een proces inrichten zodat de mensen op een andere manier gaan werken. Want oude gewoontes zijn hardnekkig. Na de presentatie van de plannen is namelijk iedereen weer overgegaan tot de orde van de dag.

Waarom is het zo lastig om de nieuwe manier van werken, die andere werkcultuur te realiseren? En, belangrijker nog, wat kunt u  doen om het te laten slagen? Ik noem hier drie mogelijke oorzaken (er zijn er natuurlijk meer) en geef praktische suggesties.

1.    Als directie trek je je teveel terug en heb je onvoldoende zicht op de voortgang. Vaak denk je nu alles goed geregeld te hebben: de nieuwe lijn is uitgezet, aan de slag ermee! Het heeft immers al genoeg tijd gekost en de uitwerking van de details laat je graag aan professionals over.

Persoonlijk leiderschap kenmerkt zich echter door een grote interesse in de cruciale details. Want om de uitwerking van de details gaat het bij verandering. Leiderschap kenmerkt zich ook door betrokkenheid bij de voortgang en de gewenste resultaten. Door het positief waarderen van goede tussentijdse resultaten. En door het bijsturen van ongewenste ontwikkelingen.

2.    Het eerste managementniveau dat leidinggeeft aan de uitvoering is nog onvoldoende toegerust. Ze hebben mogen meedenken over de nieuwe koers. Maar dat wil nog niet zeggen dat ze nu ook weten hoe de vertaalslag moet worden geconcretiseerd. En zij worden het meest direct met de reacties van medewerkers geconfronteerd.

Het gaat er om dat deze teamleiders maximaal ondersteund worden om de nieuwe werkwijze te concretiseren. Dat gaat meestal over benodigde kennis, over praktische tools die toegepast kunnen worden en over de ruimte krijgen om ervaringen uit te wisselen.

3.    Medewerkers willen best veranderen maar niet veranderd worden. Mensen vinden het niet plezierig om de indruk te krijgen dat wat ze tot nu toe gedaan hebben niet goed was. En dat is ook meestal niet zo. En oude gewoontes zijn ijzersterk. Op het moment dat die op de schop gaan moet je van goeden huize komen wil je een nieuwe routine ingeslepen krijgen.

Betrek medewerkers bij de nieuwe werkwijze. Geef hun een grote rol bij de uitwerking binnen de gestelde kaders. Laat de positieve aspecten van de oude werkwijze meenemen in de nieuwe. Maak doelstellingen en resultaten van de nieuwe situatie helder en ondersteun mensen zelf (een deel van) de uitwerking te laten doen.

Praktische tips:

• Geef uzelf een rol en een plek in de voortgang en bij het beoordelen van de resultaten.
• Organiseer dat er tweewekelijkse bijeenkomsten zijn waarin teamleiders kennis krijgen, ervaringen uitwisselen en vragen kunnen formuleren die door anderen kunnen worden opgepakt.
• Betrek medewerkers al in een vroeg stadium bij de veranderplannen. Timmer de uitwerking van de nieuwe werkwijze niet zonder overleg met uitvoerende medewerkers dicht. Fouten maken mag, laat experimenteren en waardeer onverwachte vondsten.

Deze aanknopingspunten en de praktische vertaling ervan zijn u behulpzaam dat de plannen ook werkelijk leiden tot een verandering van de werkcultuur.

Ik wens u veel sterkte bij de organisatieverandering!

Artikel van: Leiding geven aan verandering

Aanknopingspunten voor een nieuwe werkcultuur

Veel directeuren en managers herkennen zich in dit vraagstuk. De huidige economische crisis noodzaakt veel bedrijven immers tot ingrijpende veranderingen in hun organisatie. Ze moeten bezuinigen, of kiezen voor een nieuwe positionering. Sommige ontwikkelen een nieuwe dienst of product. Als eindverantwoordelijke kunt u het zich nu niet permitteren dat de verandering mislukt. U wilt dat de gekozen aanpak succesvol is, soepel verloopt en binnen de gestelde tijd afgerond.

Als eindverantwoordelijke hebt u vaak nauwelijks tijd om er ook nog een verandering ‘bij te doen’. U ziet nog niet meteen hoe u het wilt aanpakken. Of u weet wel precies wat er moet gebeuren, maar u ziet op tegen wat het bij uw mensen gaat oproepen. Het kan ook zijn dat u er niet helemaal zeker van bent of u alles wat u nodig hebt om de verandering te realiseren wel beschikbaar is.

Ik schets de voor- en nadelen van het inhuren van een verandermanager, het zelf leiden en het combineren van inhuren en zelf leiden. De afweging kan lastig zijn vanwege de verschillende aspecten die meespelen: kosten, effectiviteit, ervaring, afbreukrisico en dergelijke.

Als u (tijdelijk) een verandermanager inhuurt, hoeft u niet zelf het wiel opnieuw uit te vinden. U hebt iemand gevonden die hetzelfde soort probleem in een gelijksoortige organisatie al eerder heeft opgelost. U haalt de ervaring en kennis in huis van iemand die met het bijltje heeft gehakt. Iemand die naar verwachting resultaatgericht het veranderproces gaat managen.

Maar die resultaatgerichtheid kan ook een nadeel zijn. Het kan immers gebeuren dat de verandermanager daardoor het eigenlijke vraagstuk over het hoofd ziet en als een olifant door de porseleinkast van uw mensen heen dendert. En wanneer de verandermanager is vertrokken, moet u het weer overnemen. U wordt mogelijk geconfronteerd met een niet-adequate oplossing en beschadigde mensen, waar u vervolgens uw handen aan vol hebt.

Wanneer u de verandering zelf leidt, de tweede optie, hebt u de maximale controle over het proces én het eindresultaat. Doordat u het zelf doet, maakt u tevens het belang ervan duidelijk aan alle betrokkenen. U zorgt ervoor dat de verandering precies aansluit op wat u met de organisatie en de mensen wilt. U versterkt hiermee uw geloofwaardigheid en bouwt aan vertrouwen bij uw mensen. En daarbij ontstaan er ook geen overdrachtsproblemen.

Er kan echter zoveel op u afkomen dat u erdoor wordt overweldigd. De waan van de dag kan u zodanig in beslag nemen dat het u niet lukt het complexe veranderproces goed te begeleiden. Als uw beslissingen dan niet goed doordacht zijn, kan er tegenstand ontstaan of kan het project vastlopen. U loopt dan meer risico in het proces af te branden of gezichtsverlies te lijden.

In dat geval kunt u, en dat is de derde optie, de verandering zelf leiden, maar mét stevige professionele ondersteuning: coaching on the job. Eigenlijk een combinatie van het beste van twee werelden.

Externe ondersteuning kent ook nadelen. Het kost natuurlijk tijd en geld. Het is ook een intensief proces. Er kijkt regelmatig iemand over uw schouder mee. U wordt geconfronteerd met uw blinde vlekken en soms op een ander, minder vertrouwd, been gezet. U wordt herinnerd aan voornemens die u hebt gemaakt en acties die u had gepland, maar die u voor u uit hebt geschoven.

Het voordeel van externe ondersteuning is dat u profiteert van relevante kennis en ervaring op het gebied van verandermanagement, terwijl u aan het roer blijft. Zo zien uw mensen dat ook. Uw positie wordt verstevigd en u zult gewaardeerd worden in het succesvol leiden van de verandering. Bovendien is de ondersteuning volledig afgestemd op het resultaat dat u wilt bereiken binnen de context van uw organisatie en uw talenten en valkuilen.

Een goede ondersteuning levert u de volgende condities om de verandering te laten slagen:

• U versterkt uw eigen rol, uw kennis en uw geloofwaardigheid.
• U organiseert uw eigen voortgang door regelmatige afspraken met uw externe gesprekspartner. Daardoor houdt u ook het overzicht.
• U verzekert zich van de noodzakelijke reflectie en de voorbereiding van cruciale acties zodat die maximaal effectief zijn.
• U creëert momenten om strategische keuzes voor te bereiden die u vervolgens helder aan uw collega’s kunt voorleggen.
• U ontvangt opbouwende en professionele feedback die u van collega’s of medewerkers niet krijgt.

Iedere directeur of manager krijgt met het leidinggeven aan veranderingen te maken. Maar succesvol leidinggeven aan veranderingen leert u niet tijdens uw studie aan een universiteit of business school. En het vraagt een andere houding, en andere kennis en vaardigheden dan het reguliere managen.

Het uitbesteden van een lastige veranderklus kan soms zinvol zijn. Maar vaker is het zinniger om het leiden van de verandering ‘in eigen beheer’ te doen. En als u in het complexe veranderproces op koers wilt blijven, de vaart erin wilt houden en tijdig wilt kunnen bijsturen, is externe ondersteuning nuttig. U wordt dan optimaal ondersteund bij het maken van een veranderaanpak die bij de organisatie, het vraagstuk en bij u hoort.

John Cornelissen Copyright 2009

Lees de levendige en boeiende reacties op dit artikel en mijn reactie daarop op Managementsite

Heeft u een reactie? Ik verneem die graag!

Artikel van: Leiding geven aan verandering

Drie manieren waarop u een verandering kunt leiden

En wat doet u nu er minder klanten zijn, lopende contracten onder druk staan en nieuwe contracten slechts moeizaam tot stand komen? U beperkt de inzet van freelancers, externen en uitzendkrachten, en hebt mogelijk al mensen ontslagen. U onderhandelt scherp over het beëindigen van leasecontracten, u overweegt een deel van het nieuwe bedrijfspand te verhuren en stelt zelfs uw eigen salaris ter discussie. Kortom: u bezuinigt en snijdt in de kosten. U zet de tering naar de nering. Herkenbaar?

De vraag is: maakt bezuinigen uw organisatie sterker voor de toekomst? Bedrijfseconomisch is het natuurlijk slim om de kosten op orde te hebben voordat u een volgende stap zet. Maar de crisis kan ook pijnlijk duidelijk maken dat uw organisatie fundamenteel kwetsbaar is, dat u onvoldoende aansluit bij de behoeften van klanten of dat concurrenten een betere positie hebben.

Hoe kan een crisis uw bedrijf helpen? Een crisis vormt een uitgelezen moment om een fundamentele verandering in te zetten. Eén waar de organisatie echt baat bij zal hebben. De urgentie is nu voor iedereen duidelijk. Hierdoor creëert u sneller draagvlak voor uw plannen. Door de huidige situatie ziet u ook beter waar de organisatie goed in is en op welke plekken de bakens verzet moeten worden.

Voor een fundamentele verandering hebt u echter tijd nodig. Om helder te krijgen waar u staat. Om in gesprek te gaan met uw managementteam, met sleutelpersonen en medewerkers. Om creatief te zijn en zaken te laten doorrekenen. Kortom de inhoud en aanpak van uw verandering.

Misschien denkt u: ik heb nu echt wel iets anders aan mijn hoofd. En tijd heeft u niet zegt u tegen iedereen. U krijgt 80 e-mails op een dag en u hebt managementoverleggen. U wilt de cijfers in de gaten houden. Om over het brandjes blussen maar te zwijgen.

En toch vraagt u zichzelf af hoe u in de hectiek van alledag iets nieuws kunt ontwikkelen. Wat kunt u doen om te komen toe tot een nieuwe visie, strategie of dienst?

Een paar praktische tips

1.    Stel uw prioriteiten. Uw kernactiviteit is natuurlijk prioriteit nummer één. Maar u kunt een grotere effectiviteit behalen door taken te delegeren en mensen verantwoordelijk te maken. Vervolgens dient u projecten en verplichtingen die niet meteen bijdragen aan de kernactiviteit, op een lager pitje zetten. Zo maakt u ruimte en kunt u tijd en aandacht geven aan het ontwikkelen van nieuwe zaken.

2. Organiseer eens per 2 weken een brainstorm van 2 uur. Tijdens deze brainstorm denkt u met een aantal sleutelpersonen na over de volgende vragen:

• Waar willen we over drie jaar staan?
• Waar zijn we goed in?
• Waar moeten we mee ophouden?
• Waar laten we een geweldige kans liggen?

3.    U laat deze sleutelpersonen in de tussentijd onderdelen uitwerken en doorrekenen. U stimuleert en maakt het mogelijk dat ze daar een deel van hun tijd aan besteden. Spreek ze in de tussentijd even aan om te horen hoe het gaat.

4.    Plan iedere dag een kwartier voor uzelf om vóór te denken. U denkt vooruit en kijkt in de toekomst. U laat uw gedachten gaan over kansen en mogelijkheden, U tracht de zaken concreet voor te stellen en daar maakt u een aantekening van. Die kunt u bij de volgende brainstorm weer inzetten.

Wat leveren deze tips u op? Als u ze consistent uitvoert, ontwikkelt u een nieuwe strategie of een dienst voor een kansrijke klantengroep. Uw organisatie wordt slagvaardiger en kan flexibeler inspelen op veranderende omstandigheden. U krijgt een veranderaanpak die richting en houvast geeft. Uzelf en uw mensen raken extra gemotiveerd.

Is dat vooruitzicht het waard om de uitdaging die de crisis biedt aan te gaan?

Jos Nijhuis van Schiphol laat zien dat hij de aanpak van zowel bezuinigen als een kansrijke strategie uitzetten uiterst serieus neemt. Vijf maanden na zijn aantreden breekt hij met de lijn van zijn voorganger Gerlach Cerfontaine. Waar Schiphol tot voor kort koerste op een beursgang ziet hij af van privatisering. Hij heeft heldere keuzes gemaakt waarbij rendement niet meer bovenaan staat. Hij beschouwt de overheid als belangrijkste aandeelhouder en legt het accent op de maatschappelijke en economische functie van Schiphol. Het maken van deze strategische keuzes zal ook hij echter niet in zijn eentje op een achternamiddag hebben gedaan.

Een kansrijke strategie uitzetten geeft richting en houvast in een fundamenteel veranderproces Ik wens u daarom van harte toe dat u hiervoor een paar momenten in uw agenda kunt blokkeren.

John Cornelissen © 2009

Artikel van: Leiding geven aan verandering

Hoe de crisis uw organisatie kan verbeteren

Gelukkig waren ze er met elkaar uitgekomen. Ze hadden een paar flinke knopen doorgehakt en duidelijke afspraken gemaakt over wie wat ging doen zodat voor iedereen de lijn helder was. Ze hadden daadkracht getoond en waren over hun verschillen heen gestapt.

Maar het pakte toch niet goed uit. Teamleiders vonden het een slechte oplossing, Er ontstond een vijandige sfeer tussen de twee bloedgroepen. De een na de ander deed bij de verschillende directieleden zijn beklag. Paul en zijn collega’s kwamen tot de conclusie dat ze een aantal – voor hun medewerkers cruciale – zaken over het hoofd hadden gezien. En dat het op deze manier niet ging lukken.

Laat ik duidelijk zijn: er is natuurlijk niets op tegen om problemen met voortvarendheid te lijf te gaan. Want dat is precies wat veel organisaties nodig hebben: slagkracht en durf om knopen door te hakken. En trouwens: juist vanwege die slagvaardige aanpak worden veel managers gewaardeerd. Dat geldt wellicht ook voor u.

Bij een complexe verandering is te grote voortvarendheid echter vaak tot mislukken gedoemd. Je loopt soms te ver voor de troepen uit, mensen snappen niet waar de nieuwe koers nu opeens vandaan komt, of je actie is niet het goede antwoord op het vraagstuk. Je daadkracht gaat dan tegen je werken.

Wellicht herkent u dat veranderprojecten mislukken omdat er te snel cruciale beslissingen zijn genomen? Maar wat is dan wel de sleutel waarmee de verandering gaat slagen?

Bij een ingrijpende verandering is een zorgvuldige diagnose één van de 7 kritieke factoren voor het slagen ervan. Als u  weet wat de kern van het probleem is, heeft u een goede basis om een veranderaanpak te ontwerpen.

Praktische tips voor het stellen van een heldere diagnose:

• Laat u uitgebreid informeren over het probleem. Soms zit het net anders dan u denkt. Ga zelf kijken en praten op de plekken waar het probleem zich voordoet. Als u het zelf ziet en ervaart, krijgt u vaak weer andere inzichten.
• Nodig betrokkenen uit tot het geven van hun oplossing voor het probleem. Hoe denken zij dat het knelpunt aangepakt kan worden? Laat ze ook vertellen wat er allemaal al gedaan is om het op te lossen.
• Stel de diagnose samen met leden van uw managementteam. Dan weet u zeker dat alle aspecten van het probleem aan bod komen. Eventuele blinde vlekken worden zo zichtbaar.

Ik wens u veel inzicht en wijsheid bij het uitvoeren van de diagnose. Dit soort ‘diepteboringen’ brengen soms verrassende of onthutsende zaken aan de oppervlakte. Wat het u op kan leveren is dat het gewenste resultaat van de verandering meer kans van slagen heeft.

© Copyright John Cornelissen 2009

________________________________________

Zoekt u naar de juiste manier om een diagnose te stellen? Op 10 september a.s. komt dit onderwerp aan bod in de eendaagse workshop:

‘Leidinggeven aan Verandering – de 7 kritieke factoren’

Lees meer over deze eendaagse workshop

Artikel van: Leiding geven aan verandering

Stapt u weleens in de valkuil van daadkracht?