Leidinggeven aan Verandering

Als directeur of manager ben je gewend om snel situaties te doorzien, een antwoord te geven, een oplossing te hebben of besluiten te nemen. Daarin zit effectief leiderschap en dat is ongetwijfeld een belangrijke reden waarom je deze positie hebt.

Toch zijn er onderwerpen waar je niet verder mee komt en die iedere keer terugkomen. Er zijn al verschillende oplossingen voor bedacht en besluiten over genomen. Ze hebben een taaiheid waardoor je je afvraagt wat je er mee moet. Het voelt ongemakkelijk omdat je vindt dat het al opgelost had moeten zijn.

Over wat voor onderwerpen hebben we het eigenlijk? Een paar voorbeelden:

• als algemeen manager constateer je dat er in je organisatie over lastige onderwerpen moeizaam besluitvorming plaatsvindt. Je wilt dat daar verbetering in komt.
• als directeur-eigenaar merk je dat je zaken onvoldoende gedelegeerd krijgt en teveel zelf doet, ondanks dat je nieuwe mensen hebt aangenomen.
• als afdelingshoofd heb je hard gewerkt aan de samenvoeging van twee afdelingen, nieuwe teamleiders aangesteld en het werk beter ingericht. Maar de prestaties zijn achteruit gegaan, mensen bakkeleien over waar ze wel en niet verantwoordelijk voor zijn en je moet voortdurend brandjes blussen.

Het is een belangrijke stap als je een dergelijk onderwerp een ‘vraagstuk’ kunt noemen waarmee je accepteert dat het een andere aanpak nodig heeft. Met een dergelijk vraagstuk heb je mogelijk een aanknopingspunt voor een noodzakelijke verandering. Het wordt een veranderproject dat de potentie heeft jou en je organisatie een volgende stap te laten zetten. Het lastige, hardnekkige probleem blijkt een toegangsdeur te zijn naar meer effectief leiderschap.

Het gaat er om in een dergelijke situatie een pas op de plaats te maken en deze keer niet voor de snelle oplossing te gaan. Als die er was geweest dan was die al doorgevoerd. Je gaat te werk als een arts: wat is de diagnose? Wat is de kern van het vraagstuk, hoe doet het zich voor? Je doet feitelijk onderzoek, je interviewt betrokkenen en je gaat kijken naar mensen en processen.

We hebben het hier over de zogenoemde diagnose van het vraagstuk. Een belangrijk onderdeel van het veranderproces dat een dag of drie maanden kan duren, afhankelijk van de complexiteit en het aantal betrokkenen. De veranderdiagnose is de basis waarop je je veranderaanpak maakt.

Voor deze keer zoomen we in op een enkel aspect van de vraagstukdiagnose: wat draag je er zelf aan bij dat het vraagstuk zich voordoet? Je stelt jezelf de vraag: welk gedrag, welke houding en aannames van mizelfj veroorzaken dit fenomeen of houden het in stand? Het is niet altijd eenvoudig om hier meteen zicht op te hebben. Nog afgezien van dat het niet altijd leuk is om erachter komen dat de hardnekkigheid voor een deel door jezelf veroorzaakt wordt. Je spant je in om zowel je eigen overtuigingen als je handelen tot onderwerp van onderzoek te maken.

Wat het je op gaat leveren is dat wanneer je bij jezelf begint met een verandering van overtuiging en gedrag, de organisatieverandering die nodig is, veel effectiever en soepeler gaat verlopen. De ander kunnen we niet veranderen. Maar met enige inspanning kunnen we echter onszelf wel een andere gewoonte eigen maken. Als we de nieuwe gewoonte hebben gevonden en die consequent gaan toepassen versterken we onze slagkracht en zeggingskracht. We versterken ons effectief leiderschap. Dat hebben we nodig om de scepsis en de tegenstand die we tegenkomen als we zaken willen veranderen, met gezag en vertrouwen tegemoet te treden.

Wat betekent dat voor de drie eerder genoemde voorbeelden?

• Deze algemeen manager neemt afscheid van de overtuiging dat ‘iedereen als die nadenkt, weet wat er moet gebeuren’ en maakt zich de gewoonte eigen om bij ieder onderwerp de verantwoordelijkheid over de besluitvorming duidelijk te beleggen: of bij zichzelf, of bij een van zijn MT leden, of elders in de organisatie.
• Deze directeur-eigenaar neemt afscheid van de overtuiging ‘dat het wel op mijn manier moet gaan’ en oefent zich om op basis van helder geformuleerde eindresultaten mensen hun verantwoordelijkheid en bevoegdheid te geven om zelfstandig te handelen.
• Dit afdelingshoofd neemt afscheid van de overtuiging ‘mijn managementstijl was altijd goed en hoef ik nu ook niet aan te passen’ en went zich aan beter te luisteren en meer rekening te houden met wat de nieuwe situatie vraagt.

Het mag duidelijk zijn dat we het hier over een eerste stap hebben en over een enkel aspect van een grotere veranderaanpak.

Praktische tips voor effectief leiderschap

• Zie leidinggeven aan verandering ook als een persoonlijk leerproces waarbij je je ontwikkelt in je leiderschap
• Vraag je af hoe jij zelf bijdraagt aan het probleem dat je in de organisatie op wilt lossen. Wat is de overtuiging die je belemmert. Wat zou een zinvolle andere gewoonte zijn?
• Vraag rechtstreeks aan de mensen om je heen: wat doe ik zodat dit onderwerp nog niet vooruitkomt, wat heb je voor suggestie aan mij?
• Organiseer je persoonlijke reflectie over je talenten en valkuilen met een collega, sparringpartner of coach

Ik wens je veel inspiratie en kracht om de wezenlijke vragen te stellen. Mijn ervaring is dat die de goede koers gaan geven.

Vorige week sprak ik een directeur van een bedrijf. Laat ik hem Paul noemen. Paul vertelde over plotselinge problemen die waren ontstaan bij het implementeren van de fusie die een half jaar geleden was ingegaan. Hij had met zijn twee mededirecteuren een flink robbertje gevochten over de nieuwe organisatie-inrichting.

Gelukkig waren ze er met elkaar uitgekomen. Ze hadden een paar flinke knopen doorgehakt en duidelijke afspraken gemaakt over wie wat ging doen zodat voor iedereen de lijn helder was. Ze hadden daadkracht getoond en waren over hun verschillen heen gestapt.

Maar het pakte toch niet goed uit. Teamleiders vonden het een slechte oplossing, Er ontstond een vijandige sfeer tussen de twee bloedgroepen. De een na de ander deed bij de verschillende directieleden zijn beklag. Paul en zijn collega’s kwamen tot de conclusie dat ze een aantal – voor hun medewerkers cruciale – zaken over het hoofd hadden gezien. En dat het op deze manier niet ging lukken.

Laat ik duidelijk zijn: er is natuurlijk niets op tegen om problemen met voortvarendheid te lijf te gaan. Want dat is precies wat veel organisaties nodig hebben: slagkracht en durf om knopen door te hakken. En trouwens: juist vanwege die slagvaardige aanpak worden veel managers gewaardeerd. Dat geldt wellicht ook voor u.

Bij een complexe verandering is te grote voortvarendheid echter vaak tot mislukken gedoemd. Je loopt soms te ver voor de troepen uit, mensen snappen niet waar de nieuwe koers nu opeens vandaan komt, of je actie is niet het goede antwoord op het vraagstuk. Je daadkracht gaat dan tegen je werken.

Wellicht herkent u dat veranderprojecten mislukken omdat er te snel cruciale beslissingen zijn genomen? Maar wat is dan wel de sleutel waarmee de verandering gaat slagen?

Bij een ingrijpende verandering is een zorgvuldige diagnose één van de 7 kritieke factoren voor het slagen ervan. Als u  weet wat de kern van het probleem is, heeft u een goede basis om een veranderaanpak te ontwerpen.

Praktische tips voor het stellen van een heldere diagnose:

• Laat u uitgebreid informeren over het probleem. Soms zit het net anders dan u denkt. Ga zelf kijken en praten op de plekken waar het probleem zich voordoet. Als u het zelf ziet en ervaart, krijgt u vaak weer andere inzichten.
• Nodig betrokkenen uit tot het geven van hun oplossing voor het probleem. Hoe denken zij dat het knelpunt aangepakt kan worden? Laat ze ook vertellen wat er allemaal al gedaan is om het op te lossen.
• Stel de diagnose samen met leden van uw managementteam. Dan weet u zeker dat alle aspecten van het probleem aan bod komen. Eventuele blinde vlekken worden zo zichtbaar.

Ik wens u veel inzicht en wijsheid bij het uitvoeren van de diagnose. Dit soort ‘diepteboringen’ brengen soms verrassende of onthutsende zaken aan de oppervlakte. Wat het u op kan leveren is dat het gewenste resultaat van de verandering meer kans van slagen heeft.

© Copyright John Cornelissen 2009

________________________________________

Zoekt u naar de juiste manier om een diagnose te stellen? Op 10 september a.s. komt dit onderwerp aan bod in de eendaagse workshop:

‘Leidinggeven aan Verandering – de 7 kritieke factoren’

Lees meer over deze eendaagse workshop