Leidinggeven aan Verandering

Na de kick-off kunt u een diepe zucht van verlichting slaken: er is een belangrijke stap gezet. En op hetzelfde moment realiseert u zich dat het nog niet klaar is. U heeft een nieuw organisatieplaatje zorgvuldig afgetimmerd met directie en ondernemingsraad. Het werk kan nu met minder mensen. Maar de mensen werken nog niet volgens de nieuwe principes.

Een van mijn klanten, een directeur met een afdeling met 75 professionals, zegt: Ik heb iedereen op een nieuwe functie gezet. Zelfs van een paar mensen afscheid genomen. Nu gaan we het doen en moet het gaan werken. Maar ik weet nog niet precies hoe ik dat voor elkaar ga krijgen.

Een andere relatie die manager is bij een grote IT afdeling bij de overheid: We hebben het nu organisatorisch opnieuw ingericht. De mensen snappen prima wat we bedoelen. Maar nu moeten wij als managementteam de nieuwe werkcultuur handen en voeten gaan geven. Daar hebben we nog geen concrete aanpak voor.

En daar zit het kritische punt: een proces inrichten zodat de mensen op een andere manier gaan werken. Want oude gewoontes zijn hardnekkig. Na de presentatie van de plannen is namelijk iedereen weer overgegaan tot de orde van de dag.

Waarom is het zo lastig om de nieuwe manier van werken, die andere werkcultuur te realiseren? En, belangrijker nog, wat kunt u  doen om het te laten slagen? Ik noem hier drie mogelijke oorzaken (er zijn er natuurlijk meer) en geef praktische suggesties.

1.    Als directie trek je je teveel terug en heb je onvoldoende zicht op de voortgang. Vaak denk je nu alles goed geregeld te hebben: de nieuwe lijn is uitgezet, aan de slag ermee! Het heeft immers al genoeg tijd gekost en de uitwerking van de details laat je graag aan professionals over.

Persoonlijk leiderschap kenmerkt zich echter door een grote interesse in de cruciale details. Want om de uitwerking van de details gaat het bij verandering. Leiderschap kenmerkt zich ook door betrokkenheid bij de voortgang en de gewenste resultaten. Door het positief waarderen van goede tussentijdse resultaten. En door het bijsturen van ongewenste ontwikkelingen.

2.    Het eerste managementniveau dat leidinggeeft aan de uitvoering is nog onvoldoende toegerust. Ze hebben mogen meedenken over de nieuwe koers. Maar dat wil nog niet zeggen dat ze nu ook weten hoe de vertaalslag moet worden geconcretiseerd. En zij worden het meest direct met de reacties van medewerkers geconfronteerd.

Het gaat er om dat deze teamleiders maximaal ondersteund worden om de nieuwe werkwijze te concretiseren. Dat gaat meestal over benodigde kennis, over praktische tools die toegepast kunnen worden en over de ruimte krijgen om ervaringen uit te wisselen.

3.    Medewerkers willen best veranderen maar niet veranderd worden. Mensen vinden het niet plezierig om de indruk te krijgen dat wat ze tot nu toe gedaan hebben niet goed was. En dat is ook meestal niet zo. En oude gewoontes zijn ijzersterk. Op het moment dat die op de schop gaan moet je van goeden huize komen wil je een nieuwe routine ingeslepen krijgen.

Betrek medewerkers bij de nieuwe werkwijze. Geef hun een grote rol bij de uitwerking binnen de gestelde kaders. Laat de positieve aspecten van de oude werkwijze meenemen in de nieuwe. Maak doelstellingen en resultaten van de nieuwe situatie helder en ondersteun mensen zelf (een deel van) de uitwerking te laten doen.

Praktische tips:

• Geef uzelf een rol en een plek in de voortgang en bij het beoordelen van de resultaten.
• Organiseer dat er tweewekelijkse bijeenkomsten zijn waarin teamleiders kennis krijgen, ervaringen uitwisselen en vragen kunnen formuleren die door anderen kunnen worden opgepakt.
• Betrek medewerkers al in een vroeg stadium bij de veranderplannen. Timmer de uitwerking van de nieuwe werkwijze niet zonder overleg met uitvoerende medewerkers dicht. Fouten maken mag, laat experimenteren en waardeer onverwachte vondsten.

Deze aanknopingspunten en de praktische vertaling ervan zijn u behulpzaam dat de plannen ook werkelijk leiden tot een verandering van de werkcultuur.

Ik wens u veel sterkte bij de organisatieverandering!

Onlangs maakte Jos Nijhuis – de nieuwe directeur van Schiphol – zijn veranderplannen met de luchthaven bekend. Hij vertelde dat Schiphol zijn tarieven aan de luchtvaartmaatschappijen drastisch heeft verlaagd waardoor hij een lager rendement heeft. Bovendien wil hij dat iedereen in het bedrijf op alle punten zuiniger te werk gaat. Er wordt niemand meer ingehuurd zonder zijn handtekening, en meestal zet hij die niet. Zelfs van de koffiedames voor de directie is afscheid genomen, net als het koekje bij de thee.

En wat doet u nu er minder klanten zijn, lopende contracten onder druk staan en nieuwe contracten slechts moeizaam tot stand komen? U beperkt de inzet van freelancers, externen en uitzendkrachten, en hebt mogelijk al mensen ontslagen. U onderhandelt scherp over het beëindigen van leasecontracten, u overweegt een deel van het nieuwe bedrijfspand te verhuren en stelt zelfs uw eigen salaris ter discussie. Kortom: u bezuinigt en snijdt in de kosten. U zet de tering naar de nering. Herkenbaar?

De vraag is: maakt bezuinigen uw organisatie sterker voor de toekomst? Bedrijfseconomisch is het natuurlijk slim om de kosten op orde te hebben voordat u een volgende stap zet. Maar de crisis kan ook pijnlijk duidelijk maken dat uw organisatie fundamenteel kwetsbaar is, dat u onvoldoende aansluit bij de behoeften van klanten of dat concurrenten een betere positie hebben.

Hoe kan een crisis uw bedrijf helpen? Een crisis kan een goed moment zijn om een fundamentele verandering in te zetten. Eén waar de organisatie echt baat bij zal hebben. De urgentie is nu voor iedereen duidelijk. Hierdoor creëert u sneller draagvlak voor uw plannen. Door de huidige situatie ziet u ook beter waar de organisatie goed in is en op welke plekken de bakens verzet moeten worden.

Voor een fundamentele verandering hebt u echter tijd nodig. Om helder te krijgen waar u staat. Om in gesprek te gaan met uw managementteam, met sleutelpersonen en medewerkers. Om creatief te zijn en zaken te laten doorrekenen. Kortom de inhoud en aanpak van uw verandering.

Misschien denkt u: ik heb nu echt wel iets anders aan mijn hoofd. En tijd heeft u niet zegt u tegen iedereen. U krijgt 80 e-mails op een dag en u hebt managementoverleggen. U wilt de cijfers in de gaten houden. Om over het brandjes blussen maar te zwijgen.

En toch vraagt u zichzelf af hoe u in de hectiek van alledag iets nieuws kunt ontwikkelen. Wat kunt u doen om te komen toe tot een nieuwe visie, strategie of dienst?

Een paar praktische tips

1.    Stel uw prioriteiten. Uw kernactiviteit is natuurlijk prioriteit nummer één. Maar u kunt een grotere effectiviteit behalen door taken te delegeren en mensen verantwoordelijk te maken. Vervolgens dient u projecten en verplichtingen die niet meteen bijdragen aan de kernactiviteit, op een lager pitje zetten. Zo maakt u ruimte en kunt u tijd en aandacht geven aan het ontwikkelen van nieuwe zaken.

2. Organiseer eens per 2 weken een brainstorm van 2 uur. Tijdens deze brainstorm denkt u met een aantal sleutelpersonen na over de volgende vragen:

• Waar willen we over drie jaar staan?
• Waar zijn we goed in?
• Waar moeten we mee ophouden?
• Waar laten we een geweldige kans liggen?

3.    U laat deze sleutelpersonen in de tussentijd onderdelen uitwerken en doorrekenen. U stimuleert en maakt het mogelijk dat ze daar een deel van hun tijd aan besteden. Spreek ze in de tussentijd even aan om te horen hoe het gaat.

4.    Plan iedere dag een kwartier voor uzelf om vóór te denken. U denkt vooruit en kijkt in de toekomst. U laat uw gedachten gaan over kansen en mogelijkheden, U tracht de zaken concreet voor te stellen en daar maakt u een aantekening van. Die kunt u bij de volgende brainstorm weer inzetten.

Wat leveren deze tips u op? Als u ze consistent uitvoert, ontwikkelt u een nieuwe strategie of een dienst voor een kansrijke klantengroep. Uw organisatie wordt slagvaardiger en kan flexibeler inspelen op veranderende omstandigheden. U krijgt een veranderaanpak die richting en houvast geeft. Uzelf en uw mensen raken extra gemotiveerd.

Is dat vooruitzicht het waard om de uitdaging die de crisis biedt aan te gaan?

Jos Nijhuis van Schiphol laat zien dat hij de aanpak van zowel bezuinigen als een kansrijke strategie uitzetten uiterst serieus neemt. Vijf maanden na zijn aantreden breekt hij met de lijn van zijn voorganger Gerlach Cerfontaine. Waar Schiphol tot voor kort koerste op een beursgang ziet hij af van privatisering. Hij heeft heldere keuzes gemaakt waarbij rendement niet meer bovenaan staat. Hij beschouwt de overheid als belangrijkste aandeelhouder en legt het accent op de maatschappelijke en economische functie van Schiphol. Het maken van deze strategische keuzes zal ook hij echter niet in zijn eentje op een achternamiddag hebben gedaan.

Een kansrijke strategie uitzetten geeft richting en houvast in een fundamenteel veranderproces Ik wens u daarom van harte toe dat u hiervoor een paar momenten in uw agenda kunt blokkeren.

John Cornelissen © 2009