Leidinggeven aan Verandering

Onlangs sprak ik een directieteam die voor een forse verandering in hun organisatie staat. De werkwijzen waarmee hun mensen, een club vakkundige en eigenwijze professionals, gewend zijn te werken, moeten drastisch worden gewijzigd. De verandering is noodzakelijk, maar het directieteam verwacht ook tegenstand, onwil en ‘ja zeggen, maar nee doen’. Ze worstelen met de vraag of ze tijdelijk een verandermanager zullen aantrekken, de verandering zélf gaan leiden of het verantwoordelijke directielid laten ondersteunen.

Veel directeuren en managers herkennen zich in dit vraagstuk. De huidige economische crisis noodzaakt veel bedrijven immers tot ingrijpende veranderingen in hun organisatie. Ze moeten bezuinigen, of kiezen voor een nieuwe positionering. Sommige ontwikkelen een nieuwe dienst of product. Als eindverantwoordelijke kunt u het zich nu niet permitteren dat de verandering mislukt. U wilt dat de gekozen aanpak succesvol is, soepel verloopt en binnen de gestelde tijd afgerond.

Als eindverantwoordelijke hebt u vaak nauwelijks tijd om er ook nog een verandering ‘bij te doen’. U ziet nog niet meteen hoe u het wilt aanpakken. Of u weet wel precies wat er moet gebeuren, maar u ziet op tegen wat het bij uw mensen gaat oproepen. Het kan ook zijn dat u er niet helemaal zeker van bent of u alles wat u nodig hebt om de verandering te realiseren wel beschikbaar is.

Ik schets de voor- en nadelen van het inhuren van een verandermanager, het zelf leiden en het combineren van inhuren en zelf leiden. De afweging kan lastig zijn vanwege de verschillende aspecten die meespelen: kosten, effectiviteit, ervaring, afbreukrisico en dergelijke.

Als u (tijdelijk) een verandermanager inhuurt, hoeft u niet zelf het wiel opnieuw uit te vinden. U hebt iemand gevonden die hetzelfde soort probleem in een gelijksoortige organisatie al eerder heeft opgelost. U haalt de ervaring en kennis in huis van iemand die met het bijltje heeft gehakt. Iemand die naar verwachting resultaatgericht het veranderproces gaat managen.

Maar die resultaatgerichtheid kan ook een nadeel zijn. Het kan immers gebeuren dat de verandermanager daardoor het eigenlijke vraagstuk over het hoofd ziet en als een olifant door de porseleinkast van uw mensen heen dendert. En wanneer de verandermanager is vertrokken, moet u het weer overnemen. U wordt mogelijk geconfronteerd met een niet-adequate oplossing en beschadigde mensen, waar u vervolgens uw handen aan vol hebt.

Wanneer u de verandering zelf leidt, de tweede optie, hebt u de maximale controle over het proces én het eindresultaat. Doordat u het zelf doet, maakt u tevens het belang ervan duidelijk aan alle betrokkenen. U zorgt ervoor dat de verandering precies aansluit op wat u met de organisatie en de mensen wilt. U versterkt hiermee uw geloofwaardigheid en bouwt aan vertrouwen bij uw mensen. En daarbij ontstaan er ook geen overdrachtsproblemen.

Er kan echter zoveel op u afkomen dat u erdoor wordt overweldigd. De waan van de dag kan u zodanig in beslag nemen dat het u niet lukt het complexe veranderproces goed te begeleiden. Als uw beslissingen dan niet goed doordacht zijn, kan er tegenstand ontstaan of kan het project vastlopen. U loopt dan meer risico in het proces af te branden of gezichtsverlies te lijden.

In dat geval kunt u, en dat is de derde optie, de verandering zelf leiden, maar mét stevige professionele ondersteuning: coaching on the job. Eigenlijk een combinatie van het beste van twee werelden.

Externe ondersteuning kent ook nadelen. Het kost natuurlijk tijd en geld. Het is ook een intensief proces. Er kijkt regelmatig iemand over uw schouder mee. U wordt geconfronteerd met uw blinde vlekken en soms op een ander, minder vertrouwd, been gezet. U wordt herinnerd aan voornemens die u hebt gemaakt en acties die u had gepland, maar die u voor u uit hebt geschoven.

Het voordeel van externe ondersteuning is dat u profiteert van relevante kennis en ervaring op het gebied van verandermanagement, terwijl u aan het roer blijft. Zo zien uw mensen dat ook. Uw positie wordt verstevigd en u zult gewaardeerd worden in het succesvol leiden van de verandering. Bovendien is de ondersteuning volledig afgestemd op het resultaat dat u wilt bereiken binnen de context van uw organisatie en uw talenten en valkuilen.

Een goede ondersteuning levert u de volgende condities om de verandering te laten slagen:

• U versterkt uw eigen rol, uw kennis en uw geloofwaardigheid.
• U organiseert uw eigen voortgang door regelmatige afspraken met uw externe gesprekspartner. Daardoor houdt u ook het overzicht.
• U verzekert zich van de noodzakelijke reflectie en de voorbereiding van cruciale acties zodat die maximaal effectief zijn.
• U creëert momenten om strategische keuzes voor te bereiden die u vervolgens helder aan uw collega’s kunt voorleggen.
• U ontvangt opbouwende en professionele feedback die u van collega’s of medewerkers niet krijgt.

Iedere directeur of manager krijgt met het leidinggeven aan veranderingen te maken. Maar succesvol leidinggeven aan veranderingen leert u niet tijdens uw studie aan een universiteit of business school. En het vraagt een andere houding, en andere kennis en vaardigheden dan het reguliere managen.

Het uitbesteden van een lastige veranderklus kan soms zinvol zijn. Maar vaker is het zinniger om het leiden van de verandering ‘in eigen beheer’ te doen. En als u in het complexe veranderproces op koers wilt blijven, de vaart erin wilt houden en tijdig wilt kunnen bijsturen, is externe ondersteuning nuttig. U wordt dan optimaal ondersteund bij het maken van een veranderaanpak die bij de organisatie, het vraagstuk en bij u hoort.

John Cornelissen Copyright 2009

Lees de levendige en boeiende reacties op dit artikel en mijn reactie daarop op Managementsite

Heeft u een reactie? Ik verneem die graag!

Onlangs maakte Jos Nijhuis – de nieuwe directeur van Schiphol – zijn veranderplannen met de luchthaven bekend. Hij vertelde dat Schiphol zijn tarieven aan de luchtvaartmaatschappijen drastisch heeft verlaagd waardoor hij een lager rendement heeft. Bovendien wil hij dat iedereen in het bedrijf op alle punten zuiniger te werk gaat. Er wordt niemand meer ingehuurd zonder zijn handtekening, en meestal zet hij die niet. Zelfs van de koffiedames voor de directie is afscheid genomen, net als het koekje bij de thee.

En wat doet u nu er minder klanten zijn, lopende contracten onder druk staan en nieuwe contracten slechts moeizaam tot stand komen? U beperkt de inzet van freelancers, externen en uitzendkrachten, en hebt mogelijk al mensen ontslagen. U onderhandelt scherp over het beëindigen van leasecontracten, u overweegt een deel van het nieuwe bedrijfspand te verhuren en stelt zelfs uw eigen salaris ter discussie. Kortom: u bezuinigt en snijdt in de kosten. U zet de tering naar de nering. Herkenbaar?

De vraag is: maakt bezuinigen uw organisatie sterker voor de toekomst? Bedrijfseconomisch is het natuurlijk slim om de kosten op orde te hebben voordat u een volgende stap zet. Maar de crisis kan ook pijnlijk duidelijk maken dat uw organisatie fundamenteel kwetsbaar is, dat u onvoldoende aansluit bij de behoeften van klanten of dat concurrenten een betere positie hebben.

Hoe kan een crisis uw bedrijf helpen? Een crisis kan een goed moment zijn om een fundamentele verandering in te zetten. Eén waar de organisatie echt baat bij zal hebben. De urgentie is nu voor iedereen duidelijk. Hierdoor creëert u sneller draagvlak voor uw plannen. Door de huidige situatie ziet u ook beter waar de organisatie goed in is en op welke plekken de bakens verzet moeten worden.

Voor een fundamentele verandering hebt u echter tijd nodig. Om helder te krijgen waar u staat. Om in gesprek te gaan met uw managementteam, met sleutelpersonen en medewerkers. Om creatief te zijn en zaken te laten doorrekenen. Kortom de inhoud en aanpak van uw verandering.

Misschien denkt u: ik heb nu echt wel iets anders aan mijn hoofd. En tijd heeft u niet zegt u tegen iedereen. U krijgt 80 e-mails op een dag en u hebt managementoverleggen. U wilt de cijfers in de gaten houden. Om over het brandjes blussen maar te zwijgen.

En toch vraagt u zichzelf af hoe u in de hectiek van alledag iets nieuws kunt ontwikkelen. Wat kunt u doen om te komen toe tot een nieuwe visie, strategie of dienst?

Een paar praktische tips

1.    Stel uw prioriteiten. Uw kernactiviteit is natuurlijk prioriteit nummer één. Maar u kunt een grotere effectiviteit behalen door taken te delegeren en mensen verantwoordelijk te maken. Vervolgens dient u projecten en verplichtingen die niet meteen bijdragen aan de kernactiviteit, op een lager pitje zetten. Zo maakt u ruimte en kunt u tijd en aandacht geven aan het ontwikkelen van nieuwe zaken.

2. Organiseer eens per 2 weken een brainstorm van 2 uur. Tijdens deze brainstorm denkt u met een aantal sleutelpersonen na over de volgende vragen:

• Waar willen we over drie jaar staan?
• Waar zijn we goed in?
• Waar moeten we mee ophouden?
• Waar laten we een geweldige kans liggen?

3.    U laat deze sleutelpersonen in de tussentijd onderdelen uitwerken en doorrekenen. U stimuleert en maakt het mogelijk dat ze daar een deel van hun tijd aan besteden. Spreek ze in de tussentijd even aan om te horen hoe het gaat.

4.    Plan iedere dag een kwartier voor uzelf om vóór te denken. U denkt vooruit en kijkt in de toekomst. U laat uw gedachten gaan over kansen en mogelijkheden, U tracht de zaken concreet voor te stellen en daar maakt u een aantekening van. Die kunt u bij de volgende brainstorm weer inzetten.

Wat leveren deze tips u op? Als u ze consistent uitvoert, ontwikkelt u een nieuwe strategie of een dienst voor een kansrijke klantengroep. Uw organisatie wordt slagvaardiger en kan flexibeler inspelen op veranderende omstandigheden. U krijgt een veranderaanpak die richting en houvast geeft. Uzelf en uw mensen raken extra gemotiveerd.

Is dat vooruitzicht het waard om de uitdaging die de crisis biedt aan te gaan?

Jos Nijhuis van Schiphol laat zien dat hij de aanpak van zowel bezuinigen als een kansrijke strategie uitzetten uiterst serieus neemt. Vijf maanden na zijn aantreden breekt hij met de lijn van zijn voorganger Gerlach Cerfontaine. Waar Schiphol tot voor kort koerste op een beursgang ziet hij af van privatisering. Hij heeft heldere keuzes gemaakt waarbij rendement niet meer bovenaan staat. Hij beschouwt de overheid als belangrijkste aandeelhouder en legt het accent op de maatschappelijke en economische functie van Schiphol. Het maken van deze strategische keuzes zal ook hij echter niet in zijn eentje op een achternamiddag hebben gedaan.

Een kansrijke strategie uitzetten geeft richting en houvast in een fundamenteel veranderproces Ik wens u daarom van harte toe dat u hiervoor een paar momenten in uw agenda kunt blokkeren.

John Cornelissen © 2009