Leidinggeven aan Verandering

Als directeur of manager ben je gewend om snel situaties te doorzien, een antwoord te geven, een oplossing te hebben of besluiten te nemen. Daarin zit effectief leiderschap en dat is ongetwijfeld een belangrijke reden waarom je deze positie hebt.

Toch zijn er onderwerpen waar je niet verder mee komt en die iedere keer terugkomen. Er zijn al verschillende oplossingen voor bedacht en besluiten over genomen. Ze hebben een taaiheid waardoor je je afvraagt wat je er mee moet. Het voelt ongemakkelijk omdat je vindt dat het al opgelost had moeten zijn.

Over wat voor onderwerpen hebben we het eigenlijk? Een paar voorbeelden:

• als algemeen manager constateer je dat er in je organisatie over lastige onderwerpen moeizaam besluitvorming plaatsvindt. Je wilt dat daar verbetering in komt.
• als directeur-eigenaar merk je dat je zaken onvoldoende gedelegeerd krijgt en teveel zelf doet, ondanks dat je nieuwe mensen hebt aangenomen.
• als afdelingshoofd heb je hard gewerkt aan de samenvoeging van twee afdelingen, nieuwe teamleiders aangesteld en het werk beter ingericht. Maar de prestaties zijn achteruit gegaan, mensen bakkeleien over waar ze wel en niet verantwoordelijk voor zijn en je moet voortdurend brandjes blussen.

Het is een belangrijke stap als je een dergelijk onderwerp een ‘vraagstuk’ kunt noemen waarmee je accepteert dat het een andere aanpak nodig heeft. Met een dergelijk vraagstuk heb je mogelijk een aanknopingspunt voor een noodzakelijke verandering. Het wordt een veranderproject dat de potentie heeft jou en je organisatie een volgende stap te laten zetten. Het lastige, hardnekkige probleem blijkt een toegangsdeur te zijn naar meer effectief leiderschap.

Het gaat er om in een dergelijke situatie een pas op de plaats te maken en deze keer niet voor de snelle oplossing te gaan. Als die er was geweest dan was die al doorgevoerd. Je gaat te werk als een arts: wat is de diagnose? Wat is de kern van het vraagstuk, hoe doet het zich voor? Je doet feitelijk onderzoek, je interviewt betrokkenen en je gaat kijken naar mensen en processen.

We hebben het hier over de zogenoemde diagnose van het vraagstuk. Een belangrijk onderdeel van het veranderproces dat een dag of drie maanden kan duren, afhankelijk van de complexiteit en het aantal betrokkenen. De veranderdiagnose is de basis waarop je je veranderaanpak maakt.

Voor deze keer zoomen we in op een enkel aspect van de vraagstukdiagnose: wat draag je er zelf aan bij dat het vraagstuk zich voordoet? Je stelt jezelf de vraag: welk gedrag, welke houding en aannames van mizelfj veroorzaken dit fenomeen of houden het in stand? Het is niet altijd eenvoudig om hier meteen zicht op te hebben. Nog afgezien van dat het niet altijd leuk is om erachter komen dat de hardnekkigheid voor een deel door jezelf veroorzaakt wordt. Je spant je in om zowel je eigen overtuigingen als je handelen tot onderwerp van onderzoek te maken.

Wat het je op gaat leveren is dat wanneer je bij jezelf begint met een verandering van overtuiging en gedrag, de organisatieverandering die nodig is, veel effectiever en soepeler gaat verlopen. De ander kunnen we niet veranderen. Maar met enige inspanning kunnen we echter onszelf wel een andere gewoonte eigen maken. Als we de nieuwe gewoonte hebben gevonden en die consequent gaan toepassen versterken we onze slagkracht en zeggingskracht. We versterken ons effectief leiderschap. Dat hebben we nodig om de scepsis en de tegenstand die we tegenkomen als we zaken willen veranderen, met gezag en vertrouwen tegemoet te treden.

Wat betekent dat voor de drie eerder genoemde voorbeelden?

• Deze algemeen manager neemt afscheid van de overtuiging dat ‘iedereen als die nadenkt, weet wat er moet gebeuren’ en maakt zich de gewoonte eigen om bij ieder onderwerp de verantwoordelijkheid over de besluitvorming duidelijk te beleggen: of bij zichzelf, of bij een van zijn MT leden, of elders in de organisatie.
• Deze directeur-eigenaar neemt afscheid van de overtuiging ‘dat het wel op mijn manier moet gaan’ en oefent zich om op basis van helder geformuleerde eindresultaten mensen hun verantwoordelijkheid en bevoegdheid te geven om zelfstandig te handelen.
• Dit afdelingshoofd neemt afscheid van de overtuiging ‘mijn managementstijl was altijd goed en hoef ik nu ook niet aan te passen’ en went zich aan beter te luisteren en meer rekening te houden met wat de nieuwe situatie vraagt.

Het mag duidelijk zijn dat we het hier over een eerste stap hebben en over een enkel aspect van een grotere veranderaanpak.

Praktische tips voor effectief leiderschap

• Zie leidinggeven aan verandering ook als een persoonlijk leerproces waarbij je je ontwikkelt in je leiderschap
• Vraag je af hoe jij zelf bijdraagt aan het probleem dat je in de organisatie op wilt lossen. Wat is de overtuiging die je belemmert. Wat zou een zinvolle andere gewoonte zijn?
• Vraag rechtstreeks aan de mensen om je heen: wat doe ik zodat dit onderwerp nog niet vooruitkomt, wat heb je voor suggestie aan mij?
• Organiseer je persoonlijke reflectie over je talenten en valkuilen met een collega, sparringpartner of coach

Ik wens je veel inspiratie en kracht om de wezenlijke vragen te stellen. Mijn ervaring is dat die de goede koers gaan geven.

Na de kick-off kunt u een diepe zucht van verlichting slaken: er is een belangrijke stap gezet. En op hetzelfde moment realiseert u zich dat het nog niet klaar is. U heeft een nieuw organisatieplaatje zorgvuldig afgetimmerd met directie en ondernemingsraad. Het werk kan nu met minder mensen. Maar de mensen werken nog niet volgens de nieuwe principes.

Een van mijn klanten, een directeur met een afdeling met 75 professionals, zegt: Ik heb iedereen op een nieuwe functie gezet. Zelfs van een paar mensen afscheid genomen. Nu gaan we het doen en moet het gaan werken. Maar ik weet nog niet precies hoe ik dat voor elkaar ga krijgen.

Een andere relatie die manager is bij een grote IT afdeling bij de overheid: We hebben het nu organisatorisch opnieuw ingericht. De mensen snappen prima wat we bedoelen. Maar nu moeten wij als managementteam de nieuwe werkcultuur handen en voeten gaan geven. Daar hebben we nog geen concrete aanpak voor.

En daar zit het kritische punt: een proces inrichten zodat de mensen op een andere manier gaan werken. Want oude gewoontes zijn hardnekkig. Na de presentatie van de plannen is namelijk iedereen weer overgegaan tot de orde van de dag.

Waarom is het zo lastig om de nieuwe manier van werken, die andere werkcultuur te realiseren? En, belangrijker nog, wat kunt u  doen om het te laten slagen? Ik noem hier drie mogelijke oorzaken (er zijn er natuurlijk meer) en geef praktische suggesties.

1.    Als directie trek je je teveel terug en heb je onvoldoende zicht op de voortgang. Vaak denk je nu alles goed geregeld te hebben: de nieuwe lijn is uitgezet, aan de slag ermee! Het heeft immers al genoeg tijd gekost en de uitwerking van de details laat je graag aan professionals over.

Persoonlijk leiderschap kenmerkt zich echter door een grote interesse in de cruciale details. Want om de uitwerking van de details gaat het bij verandering. Leiderschap kenmerkt zich ook door betrokkenheid bij de voortgang en de gewenste resultaten. Door het positief waarderen van goede tussentijdse resultaten. En door het bijsturen van ongewenste ontwikkelingen.

2.    Het eerste managementniveau dat leidinggeeft aan de uitvoering is nog onvoldoende toegerust. Ze hebben mogen meedenken over de nieuwe koers. Maar dat wil nog niet zeggen dat ze nu ook weten hoe de vertaalslag moet worden geconcretiseerd. En zij worden het meest direct met de reacties van medewerkers geconfronteerd.

Het gaat er om dat deze teamleiders maximaal ondersteund worden om de nieuwe werkwijze te concretiseren. Dat gaat meestal over benodigde kennis, over praktische tools die toegepast kunnen worden en over de ruimte krijgen om ervaringen uit te wisselen.

3.    Medewerkers willen best veranderen maar niet veranderd worden. Mensen vinden het niet plezierig om de indruk te krijgen dat wat ze tot nu toe gedaan hebben niet goed was. En dat is ook meestal niet zo. En oude gewoontes zijn ijzersterk. Op het moment dat die op de schop gaan moet je van goeden huize komen wil je een nieuwe routine ingeslepen krijgen.

Betrek medewerkers bij de nieuwe werkwijze. Geef hun een grote rol bij de uitwerking binnen de gestelde kaders. Laat de positieve aspecten van de oude werkwijze meenemen in de nieuwe. Maak doelstellingen en resultaten van de nieuwe situatie helder en ondersteun mensen zelf (een deel van) de uitwerking te laten doen.

Praktische tips:

• Geef uzelf een rol en een plek in de voortgang en bij het beoordelen van de resultaten.
• Organiseer dat er tweewekelijkse bijeenkomsten zijn waarin teamleiders kennis krijgen, ervaringen uitwisselen en vragen kunnen formuleren die door anderen kunnen worden opgepakt.
• Betrek medewerkers al in een vroeg stadium bij de veranderplannen. Timmer de uitwerking van de nieuwe werkwijze niet zonder overleg met uitvoerende medewerkers dicht. Fouten maken mag, laat experimenteren en waardeer onverwachte vondsten.

Deze aanknopingspunten en de praktische vertaling ervan zijn u behulpzaam dat de plannen ook werkelijk leiden tot een verandering van de werkcultuur.

Ik wens u veel sterkte bij de organisatieverandering!

Onlangs sprak ik een directieteam die voor een forse verandering in hun organisatie staat. De werkwijzen waarmee hun mensen, een club vakkundige en eigenwijze professionals, gewend zijn te werken, moeten drastisch worden gewijzigd. De verandering is noodzakelijk, maar het directieteam verwacht ook tegenstand, onwil en ‘ja zeggen, maar nee doen’. Ze worstelen met de vraag of ze tijdelijk een verandermanager zullen aantrekken, de verandering zélf gaan leiden of het verantwoordelijke directielid laten ondersteunen.

Veel directeuren en managers herkennen zich in dit vraagstuk. De huidige economische crisis noodzaakt veel bedrijven immers tot ingrijpende veranderingen in hun organisatie. Ze moeten bezuinigen, of kiezen voor een nieuwe positionering. Sommige ontwikkelen een nieuwe dienst of product. Als eindverantwoordelijke kunt u het zich nu niet permitteren dat de verandering mislukt. U wilt dat de gekozen aanpak succesvol is, soepel verloopt en binnen de gestelde tijd afgerond.

Als eindverantwoordelijke hebt u vaak nauwelijks tijd om er ook nog een verandering ‘bij te doen’. U ziet nog niet meteen hoe u het wilt aanpakken. Of u weet wel precies wat er moet gebeuren, maar u ziet op tegen wat het bij uw mensen gaat oproepen. Het kan ook zijn dat u er niet helemaal zeker van bent of u alles wat u nodig hebt om de verandering te realiseren wel beschikbaar is.

Ik schets de voor- en nadelen van het inhuren van een verandermanager, het zelf leiden en het combineren van inhuren en zelf leiden. De afweging kan lastig zijn vanwege de verschillende aspecten die meespelen: kosten, effectiviteit, ervaring, afbreukrisico en dergelijke.

Als u (tijdelijk) een verandermanager inhuurt, hoeft u niet zelf het wiel opnieuw uit te vinden. U hebt iemand gevonden die hetzelfde soort probleem in een gelijksoortige organisatie al eerder heeft opgelost. U haalt de ervaring en kennis in huis van iemand die met het bijltje heeft gehakt. Iemand die naar verwachting resultaatgericht het veranderproces gaat managen.

Maar die resultaatgerichtheid kan ook een nadeel zijn. Het kan immers gebeuren dat de verandermanager daardoor het eigenlijke vraagstuk over het hoofd ziet en als een olifant door de porseleinkast van uw mensen heen dendert. En wanneer de verandermanager is vertrokken, moet u het weer overnemen. U wordt mogelijk geconfronteerd met een niet-adequate oplossing en beschadigde mensen, waar u vervolgens uw handen aan vol hebt.

Wanneer u de verandering zelf leidt, de tweede optie, hebt u de maximale controle over het proces én het eindresultaat. Doordat u het zelf doet, maakt u tevens het belang ervan duidelijk aan alle betrokkenen. U zorgt ervoor dat de verandering precies aansluit op wat u met de organisatie en de mensen wilt. U versterkt hiermee uw geloofwaardigheid en bouwt aan vertrouwen bij uw mensen. En daarbij ontstaan er ook geen overdrachtsproblemen.

Er kan echter zoveel op u afkomen dat u erdoor wordt overweldigd. De waan van de dag kan u zodanig in beslag nemen dat het u niet lukt het complexe veranderproces goed te begeleiden. Als uw beslissingen dan niet goed doordacht zijn, kan er tegenstand ontstaan of kan het project vastlopen. U loopt dan meer risico in het proces af te branden of gezichtsverlies te lijden.

In dat geval kunt u, en dat is de derde optie, de verandering zelf leiden, maar mét stevige professionele ondersteuning: coaching on the job. Eigenlijk een combinatie van het beste van twee werelden.

Externe ondersteuning kent ook nadelen. Het kost natuurlijk tijd en geld. Het is ook een intensief proces. Er kijkt regelmatig iemand over uw schouder mee. U wordt geconfronteerd met uw blinde vlekken en soms op een ander, minder vertrouwd, been gezet. U wordt herinnerd aan voornemens die u hebt gemaakt en acties die u had gepland, maar die u voor u uit hebt geschoven.

Het voordeel van externe ondersteuning is dat u profiteert van relevante kennis en ervaring op het gebied van verandermanagement, terwijl u aan het roer blijft. Zo zien uw mensen dat ook. Uw positie wordt verstevigd en u zult gewaardeerd worden in het succesvol leiden van de verandering. Bovendien is de ondersteuning volledig afgestemd op het resultaat dat u wilt bereiken binnen de context van uw organisatie en uw talenten en valkuilen.

Een goede ondersteuning levert u de volgende condities om de verandering te laten slagen:

• U versterkt uw eigen rol, uw kennis en uw geloofwaardigheid.
• U organiseert uw eigen voortgang door regelmatige afspraken met uw externe gesprekspartner. Daardoor houdt u ook het overzicht.
• U verzekert zich van de noodzakelijke reflectie en de voorbereiding van cruciale acties zodat die maximaal effectief zijn.
• U creëert momenten om strategische keuzes voor te bereiden die u vervolgens helder aan uw collega’s kunt voorleggen.
• U ontvangt opbouwende en professionele feedback die u van collega’s of medewerkers niet krijgt.

Iedere directeur of manager krijgt met het leidinggeven aan veranderingen te maken. Maar succesvol leidinggeven aan veranderingen leert u niet tijdens uw studie aan een universiteit of business school. En het vraagt een andere houding, en andere kennis en vaardigheden dan het reguliere managen.

Het uitbesteden van een lastige veranderklus kan soms zinvol zijn. Maar vaker is het zinniger om het leiden van de verandering ‘in eigen beheer’ te doen. En als u in het complexe veranderproces op koers wilt blijven, de vaart erin wilt houden en tijdig wilt kunnen bijsturen, is externe ondersteuning nuttig. U wordt dan optimaal ondersteund bij het maken van een veranderaanpak die bij de organisatie, het vraagstuk en bij u hoort.

John Cornelissen Copyright 2009

Lees de levendige en boeiende reacties op dit artikel en mijn reactie daarop op Managementsite

Heeft u een reactie? Ik verneem die graag!