Leidinggeven aan Verandering

Onlangs sprak ik een directieteam die voor een forse verandering in hun organisatie staat. De werkwijzen waarmee hun mensen, een club vakkundige en eigenwijze professionals, gewend zijn te werken, moeten drastisch worden gewijzigd. De verandering is noodzakelijk, maar het directieteam verwacht ook tegenstand, onwil en ‘ja zeggen, maar nee doen’. Ze worstelen met de vraag of ze tijdelijk een verandermanager zullen aantrekken, de verandering zélf gaan leiden of het verantwoordelijke directielid laten ondersteunen.

Veel directeuren en managers herkennen zich in dit vraagstuk. De huidige economische crisis noodzaakt veel bedrijven immers tot ingrijpende veranderingen in hun organisatie. Ze moeten bezuinigen, of kiezen voor een nieuwe positionering. Sommige ontwikkelen een nieuwe dienst of product. Als eindverantwoordelijke kunt u het zich nu niet permitteren dat de verandering mislukt. U wilt dat de gekozen aanpak succesvol is, soepel verloopt en binnen de gestelde tijd afgerond.

Als eindverantwoordelijke hebt u vaak nauwelijks tijd om er ook nog een verandering ‘bij te doen’. U ziet nog niet meteen hoe u het wilt aanpakken. Of u weet wel precies wat er moet gebeuren, maar u ziet op tegen wat het bij uw mensen gaat oproepen. Het kan ook zijn dat u er niet helemaal zeker van bent of u alles wat u nodig hebt om de verandering te realiseren wel beschikbaar is.

Ik schets de voor- en nadelen van het inhuren van een verandermanager, het zelf leiden en het combineren van inhuren en zelf leiden. De afweging kan lastig zijn vanwege de verschillende aspecten die meespelen: kosten, effectiviteit, ervaring, afbreukrisico en dergelijke.

Als u (tijdelijk) een verandermanager inhuurt, hoeft u niet zelf het wiel opnieuw uit te vinden. U hebt iemand gevonden die hetzelfde soort probleem in een gelijksoortige organisatie al eerder heeft opgelost. U haalt de ervaring en kennis in huis van iemand die met het bijltje heeft gehakt. Iemand die naar verwachting resultaatgericht het veranderproces gaat managen.

Maar die resultaatgerichtheid kan ook een nadeel zijn. Het kan immers gebeuren dat de verandermanager daardoor het eigenlijke vraagstuk over het hoofd ziet en als een olifant door de porseleinkast van uw mensen heen dendert. En wanneer de verandermanager is vertrokken, moet u het weer overnemen. U wordt mogelijk geconfronteerd met een niet-adequate oplossing en beschadigde mensen, waar u vervolgens uw handen aan vol hebt.

Wanneer u de verandering zelf leidt, de tweede optie, hebt u de maximale controle over het proces én het eindresultaat. Doordat u het zelf doet, maakt u tevens het belang ervan duidelijk aan alle betrokkenen. U zorgt ervoor dat de verandering precies aansluit op wat u met de organisatie en de mensen wilt. U versterkt hiermee uw geloofwaardigheid en bouwt aan vertrouwen bij uw mensen. En daarbij ontstaan er ook geen overdrachtsproblemen.

Er kan echter zoveel op u afkomen dat u erdoor wordt overweldigd. De waan van de dag kan u zodanig in beslag nemen dat het u niet lukt het complexe veranderproces goed te begeleiden. Als uw beslissingen dan niet goed doordacht zijn, kan er tegenstand ontstaan of kan het project vastlopen. U loopt dan meer risico in het proces af te branden of gezichtsverlies te lijden.

In dat geval kunt u, en dat is de derde optie, de verandering zelf leiden, maar mét stevige professionele ondersteuning: coaching on the job. Eigenlijk een combinatie van het beste van twee werelden.

Externe ondersteuning kent ook nadelen. Het kost natuurlijk tijd en geld. Het is ook een intensief proces. Er kijkt regelmatig iemand over uw schouder mee. U wordt geconfronteerd met uw blinde vlekken en soms op een ander, minder vertrouwd, been gezet. U wordt herinnerd aan voornemens die u hebt gemaakt en acties die u had gepland, maar die u voor u uit hebt geschoven.

Het voordeel van externe ondersteuning is dat u profiteert van relevante kennis en ervaring op het gebied van verandermanagement, terwijl u aan het roer blijft. Zo zien uw mensen dat ook. Uw positie wordt verstevigd en u zult gewaardeerd worden in het succesvol leiden van de verandering. Bovendien is de ondersteuning volledig afgestemd op het resultaat dat u wilt bereiken binnen de context van uw organisatie en uw talenten en valkuilen.

Een goede ondersteuning levert u de volgende condities om de verandering te laten slagen:

• U versterkt uw eigen rol, uw kennis en uw geloofwaardigheid.
• U organiseert uw eigen voortgang door regelmatige afspraken met uw externe gesprekspartner. Daardoor houdt u ook het overzicht.
• U verzekert zich van de noodzakelijke reflectie en de voorbereiding van cruciale acties zodat die maximaal effectief zijn.
• U creëert momenten om strategische keuzes voor te bereiden die u vervolgens helder aan uw collega’s kunt voorleggen.
• U ontvangt opbouwende en professionele feedback die u van collega’s of medewerkers niet krijgt.

Iedere directeur of manager krijgt met het leidinggeven aan veranderingen te maken. Maar succesvol leidinggeven aan veranderingen leert u niet tijdens uw studie aan een universiteit of business school. En het vraagt een andere houding, en andere kennis en vaardigheden dan het reguliere managen.

Het uitbesteden van een lastige veranderklus kan soms zinvol zijn. Maar vaker is het zinniger om het leiden van de verandering ‘in eigen beheer’ te doen. En als u in het complexe veranderproces op koers wilt blijven, de vaart erin wilt houden en tijdig wilt kunnen bijsturen, is externe ondersteuning nuttig. U wordt dan optimaal ondersteund bij het maken van een veranderaanpak die bij de organisatie, het vraagstuk en bij u hoort.

John Cornelissen Copyright 2009

Lees de levendige en boeiende reacties op dit artikel en mijn reactie daarop op Managementsite

Heeft u een reactie? Ik verneem die graag!